Família x Negócio

FOCO: Governança e Sucessão Familiar

Todos os dados, bem como o nome da pessoa, cidade e empresa, foram alterados para preservar a identidade do cliente.

 

1- INTRODUÇÃO

Uma empresa localizada na capital mineira, se encontrava em meio a uma confusão gerada pelo total desconhecimento do processo de gestão familiar.

Para quem já me ouviu palestrar, sabe o quanto a empresa familiar é importante para o Brasil e para o mundo, mas também o quanto esse tipo de organização gera pouca longevidade de nossas empresas, justamente pelo fato da família não compreender o trinômio-família empresa-patrimônio e o papel de cada um desses.

 

2- O CONTEXTO

A empresa do ramo de autopeças e oficina, idealizada por Mário, um dos irmãos, tinha na sociedade Jorge e, Antônio (pai dos dois).

Na verdade, Antônio era considerado sócio pelo fato da empresa funcionar ocupando seus três lotes. Seu ramo era outro e pouco atuava na empresa. Entretanto, possuía retirada prolabore pelo fato de ser considerado sócio.

Trabalhavam na empresa: Luiza (filha de Antônio), Patrícia (esposa de Jorge), Gilmara (esposa de Mário) e, Letícia, filha de Jorge e Patrícia e que estava assumindo a frente do negócio como possível sucessora.

Além da situação das pessoas da família trabalhando no negócio, os três sócios moravam no mesmo terreno que ficava empresa, onde foi construído três apartamentos (01 para família). Resumindo: a empresa que ficava no terreno de Antônio, ainda brigava casa de Jorge e Mário com suas respectivas famílias.

Patrícia, que havia feito um curso comigo, me procurou pedindo ajuda para organizar essa situação e, também porque, não conseguia ver os resultados do negócio que sempre foi administrado de forma empírica. Apesar de possuir um software para a gestão, ele era subutilizado fazendo somente lançamento de dados e em nada sendo usado para tomada de decisão.

Sentia também que empresa se encontrava com uma certa apatia e sem liderança.

 

3- O DIAGNÓSTICO

Como primeira etapa do trabalho, fomos realizar um diagnóstico para levantar informações nos principais pilares da gestão: gestão de pessoas, gestão financeira, gestão comercial, operações, estratégia e governança familiar.

Do ponto de vista da organização das informações das áreas chaves, encontramos somente as informações financeiras organizadas e passíveis de serem utilizadas para algum tipo de decisão, entretanto, essas informações eram gerais e não separadas por unidade de negócio. Em função das informações financeiras, também foi possível conhecer o faturamento médio da empresa e suas oscilações.

O software gerencial era mais utilizado para questões de caixa, contas a pagar, a receber e contabilidade.

Na parte de governança familiar, a situação era pior. Não havia uma clara separação entre empresa, família e patrimônio, além disso, em algum momento do passado, a sinergia de Jorge e Mário se quebrou, dando início a um ciclo separatista: Jorge cuidava da sua parte e Mário cuidava da sua e pouco conversavam sobre o negócio. Estavam literalmente cada um por si e apenas avaliando se, no final do mês, tinham dinheiro ou não no caixa.

Durante o processo de escuta individual realizado no diagnóstico, ficou claro a existência de mágoas, expectativas de um para com outro não atendidas e uma desmotivação total para continuarem a caminhar juntos.

Em uma empresa familiar, três pontos precisam ser vistos com clareza:

• Empresa: uma empresa existe para atender ao mercado. Assim, em seu planejamento, deve discutir os desejos e os anseios do negócio em relação às oportunidades de mercado.
• Família: deve-se aqui, discutir os desejos e anseios da família em relação ao negócio, devendo respeitar o fato de que o negócio nasceu para atender ao mercado e não as demandas familiares.
• Patrimônio: aqui, deve-se discutir e definir regras de formação e utilização do patrimônio.

Além de tudo isso, ainda havia um outro problema grave: para profissionalizar o negócio, se a opção for pela saída da família dos cargos da empresa, esta família precisará sobreviver e, como a sua única fonte de renda é o salário que empresa paga a eles, isso dificulta ainda mais a tomada de decisão. A outra forma de sobrevivência dessa família seria a utilização do patrimônio. O problema é que o único patrimônio deles está empatado no terreno onde funciona a empresa.

Em um exemplo simples, se esta família resolver vender o terreno onde funciona a empresa para ter capital para continuar sobrevivendo, a empresa ficaria sem ter onde funcionar.

Na verdade, isso não é ou deveria ser um problema, pelo contrário, faz parte de nossa intervenção encontrar um outro domicílio para empresa operar, liberando o patrimônio para que a família possa fazer dele o que bem entender.

 

4- A CONSULTORIA

Iniciamos o processo organizando então todas as informações que faltavam em cada uma das áreas chaves da gestão. Para isso, foi necessário trocarmos o sistema gerencial e realizar a implantação de um novo software especializado no mesmo ramo de negócio da empresa e permitindo a geração de relatórios fundamentais para a gestão do negócio.

Esse processo, apesar de ser um pouco moroso, já nos permitiu conhecer nos resultados separados da oficina e da autopeças. Falta agora conseguimos conhecer na oficina, os resultados por tipo de serviço prestado.

Na parte de família, solicitei que os sócios Antônio, Jorge e Mário conversassem para fazer algumas definições respondendo as seguintes perguntas:

• De quem são os terrenos: do senhor Antônio ou da empresa?
• Qual era o papel do senhor Antônio no negócio?
• Qual era o papel de Jorge de Mário na empresa?

Embora resistentes, tiveram a conversa chegando a seguinte definição: um dos terrenos seria da empresa e os outros dois terrenos pertencem ao senhor Antônio.

Como o senhor Antônio não tem nenhuma atividade no negócio, também, não teria direito a receber retirada prolabore e sim, somente distribuição de lucro ao final de um período.

A empresa deveria se adequar e se replanejar para ver quantos lotes ela ocuparia. A meta é liberar um lote para o senhor Antônio fazer o que desejar com ele, e, no outro, a empresa passaria a pagar aluguel para o senhor Antônio, uma vez que somente um dos lotes era de propriedade da empresa. Em contrapartida, o senhor Antônio deveria deixar de receber retirada prolabore da empresa, afinal de contas não é um sócio operador.

Do ponto de vista da liderança, tínhamos um outro desafio: tanto Jorge quanto Mário estavam desmotivados e sem energia para conduzir o negócio para um novo ciclo de crescimento.

Patrícia, que havia assumido a parte administrativa e financeira, era vista como essa possível liderança, mas, em função da confusão familiar e da falta de um alinhamento entre Jorge e Mário, não se sentia com autonomia para assumir essa posição.

Para resolver a questão da gestão, implantamos as reuniões gerenciais para discussão de resultados com sócios e com Patrícia. Em uma dessas reuniões, apontamos o direcionamento em relação à gestão: redução de custos, melhoria da eficiência na prestação de serviços com redução de pessoas.

Como essas ideias soavam ousadas demais para os atuais sócios, elas acabaram não ocorrendo. Assim, inevitavelmente, tivemos que iniciar a discussão das questões sociofamiliares.

Seguindo a metodologia de gestão e profissionalização de empresas familiares, vimos realmente que o caminho a seguir é separar família, da empresa e do patrimônio.

Também precisamos definir realmente se o gestor do negócio terá autonomia para tomar as melhores decisões para o negócio, sem o peso do impacto dessas decisões na família. Falando de outra forma, para Patrícia assumir efetivamente as rédeas do negócio e dar o seu estilo de gestão, provavelmente terá de afastar seus pais e seus tios da gestão do negócio, o que geraria um impacto na própria família. Temos aqui um caso de conflito de interesses: a empresa precisa de uma coisa e os sócios de outra. Como eles, ao mesmo tempo, são acionistas e, também, os gestores da empresa, ficam divididos entre esse dilema.

Estamos em pleno momento de discussão dessas questões, pois, seguramente, se nada for feito, o caminho é a derrocada do negócio.

 

5- O RESULTADO ATÉ O MOMENTO

• Definição da situação do Sr. Antônio;
• Decisão por contratar um executivo comercial
• Sistema em final de implantação
• Definição da situação da Patrícia como executiva
• Alinhamento da família empresário em relação ao negócio

Muita coisa já caminhou e estamos tendo pequenos avanços, entretanto, o grande avanço está na capacidade dos sócios reconhecerem a situação e entenderem o que está sendo proposto.

Aqui, o real trabalho da consultoria, tem sido o que chamamos de gestão da mudança. Interessante que, em muitos casos, os sócios preferem ver um negócio quebrar e cada um sair com uma mão na frente outra atrás, do que enfrentarem decisões difíceis como estas.