Organização por Unidade Estratégica de Negócios (UEN) e implantação de Centro de Serviços Compartilhados

FOCO: PLANEJAMENTO POR UNIDADE DE NEGÓCIOS

Todos os dados, bem como o nome da pessoa, cidade e empresa, foram alterados para preservar a identidade do cliente.

 

1- O CONTEXTO

Empresa do setor de prestação de serviços começou a experimentar um grande crescimento, chegando em 2020 com 4 (UEN) Unidades estratégicas de negócios. A empresa já foi minha cliente há cerca de 3 anos, onde na primeira construção de seu planejamento estratégico, ela se encontrava apenas com 2 Unidades de Negócio. As ações decorrentes do primeiro planejamento levaram a empresa ao alcance das metas e resultados estabelecidos muito antes do prazo estabelecido de 5 anos.

Para aproveitar a sinergia da demanda dos clientes, a empresa acabou abrindo novas empresas para que cada uma pudesse atender às diferentes demandas desses mesmos clientes.

A estratégia era “pescar no aquário” pois, já que a empresa possuía o cliente dentro de casa, por que não atender as outras demandas dele?

Essa estratégia funcionou fazendo com que cada uma das unidades crescesse, entretanto, junto com esse crescimento, veio a desorganização: Mistura de funções; Confusão de papéis das empresas (UEN); Dificuldade de definir lideranças para cada uma das unidades; Decisões centralizadas nos diretores; O planejamento, que deveria ser separado para cada unidade, não existia.

A empresa estava tratando tudo como se fosse uma coisa só e sentia dificuldade em estabelecer e cumprir prazos. Havia também um excesso de trabalho centralizado na diretoria, dado à falta das lideranças de cada unidade compreenderem o seu papel e o papel da unidade frente ao grupo.

Vendas passivas. A empresa não vendia e sim era comprada. As vendas, apesar de serem uma expectativa dos diretores para com os líderes de cada unidade, não acontecia, pois, esses ficavam focados na entrega do serviço (operação). Quando cobrados sobre estratégias comerciais para aumentar a carteira de clientes, sempre argumentavam que precisavam ficar focados na entrega do serviço, pois, do contrário, os clientes ficariam insatisfeitos.

Existiam 2 serviços claros e centralizados: financeiro e RH. Este último, porém, era muito mais uma área de recrutamento e seleção que propriamente uma área de gestão de pessoas.

Diante do contexto os sócios diretores procuraram novamente os nossos serviços para lhes auxiliar na estruturação do negócio.

 

2- A ESTRATÉGIA ADOTADA

O resultado de cada negócio, bem como os seus custos e plano de contas já eram conhecidos e bem organizados. Assim, a estratégia foi a construção de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC), com a definição clara de papéis para cada uma dessas novas áreas, liberando os líderes de cada unidade para focarem realmente numa excelente prestação de serviços.

 

3- A CONSULTORIA

O primeiro passo foi discutir quais áreas ficariam no CSC. Após várias discussões e análises, decidimos que o centro de serviço compartilhados seria composto pelas seguintes áreas: Financeira, Contabilidade, Gestão de pessoas, Marketing, Tecnologia da informação e Comercial.

Fizemos um processo de recrutamento e seleção para as lideranças inexistentes na empresa naquele momento: gestão de pessoas, marketing e comercial.

Feito isso, realizamos um treinamento de alinhamento com todas as lideranças do Centro de Serviços compartilhados, discutindo diferença entre tarefa (o que cada um tem que fazer) e a entrega (o que cada uma dessas áreas tem como desafio de entregar para cada UEN).

Realizamos um treinamento similar com os líderes de cada UEN, apresentando a eles os desafios da gestão integrada de negócios (em nosso canal do YouTube vocês encontram vídeos meus falando sobre isso).

Discutimos com eles quais seriam os papéis e funções de cada uma das áreas do CSC e, qual seria o seu papel a frente da unidade estratégica de negócio (UEN).

As entregas assim foram definidas:

• Finanças: gestão dos custos e do capital de giro do negócio, devendo entregar ao final de cada mês, o demonstrativo do resultado do exercício (DRE), o balanço patrimonial e gerencial (BPG) e o demonstrativo fluxo de caixa (DFC);
• Comercial: venda dos produtos e serviços de cada unidade estratégica de negócios, devendo entregar metas de vendas concluídas;
• Marketing: soluções para atração e manutenção de clientes, devendo entregar estratégias para preço, praça, promoção, produto/serviço, gestão e posicionamento da marca;
• Gestão de pessoas: deverá ter como entrega principal o alinhamento das pessoas aos objetivos do negócio. Uma outra entrega deve ser os gestores e lideranças com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para cumprir o planejamento estratégico da empresa;
• Operações: deverá entregar a prestação do serviço propriamente dita, de acordo com o escopo vendido. Aqui, o principal indicador de entrega é a satisfação do cliente quanto a prestação do serviço.

 

3- O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Uma vez construída a estrutura de base gerencial a partir de cento de serviços compartilhados e do conceito de unidade estratégica de negócio, partimos então para duas ações: criação do grupo empresarial e o planejamento estratégico de cada uma das unidades.

Realizamos um planejamento estratégico de cada uma das unidades com a presença do seu líder, dos diretores do grupo e de cada um dos executivos do centro de serviços compartilhados

Para cada unidade estratégica de negócio definimos: identidade empresarial (missão, visão, negócio, propósito, princípios e valores, fatores chaves de sucesso); definição do modelo de negócio (CANVAS); análise do ambiente interno externo; análise dos números/desempenho de cada unidade negócio;

Construímos o DRE A partir dos resultados atuais e construímos os cenários de resultado para os próximos cinco anos e definimos os indicadores de desempenho a ser entregue por cada uma das áreas.

 

4- PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO

A partir do planejamento estratégico, cada uma das lideranças (UEN e CSC) desenvolveu o seu plano de ação com ações estruturantes e recorrentes para nos levar ao alcance dos objetivos traçados para cada unidade estratégica de negócio.

 

5- OS RESULTADOS

Implantamos a reunião mensal de análise de resultados (REMAR) onde, uma vez por mês, sentamos com cada unidade estratégica de negócios, a diretoria e os líderes do centro de serviços compartilhados, para analisar os indicadores de desempenho de cada unidade estratégica, realizando correções de rotas e revisão de metas:

Os problemas apontados anteriormente foram drasticamente reduzidos e hoje:

• Não há mais uma mistura de entregas entre as unidades de negócio;
• Cada líder do centro de serviço compartilhado sabe qual o seu papel e a sua entrega;
• A diretoria deixou de atuar um pouco na operação e agora concentra-se mais no estratégico, onde aprendeu a exigir resultados através dos indicadores de desempenho e não mais realização de tarefas;
• Temos agora uma meta, um número para perseguirmos;
• Mudança de MIND SET das lideranças, que agora discutem, indicadores e recursos para o alcance dos objetivos e não mais tarefas e problemas.