Casa do Farelo

FOCO: GESTÃO COMERCIAL / ESTRATÉGIA COMERCIAL

Todos os dados, bem como o nome da pessoa, cidade e empresa, foram alterados para preservar a identidade do cliente.

 

1- INTRODUÇÃO

O relato abaixo diz respeito ao trabalho de consultoria realizado por mim em uma empresa de varejo na cidade de Pará de Minas-MG, que atua no ramo do agronegócio, comercializando materiais e insumos agrícolas.

O trabalho evidenciou a importância do conhecimento dos custos da empresa e da margem de contribuição de cada produto, juntamente com a determinação do ponto de equilíbrio para a determinação das metas de vendas e do mix de produtos, tendo como estratégia o incentivo às vendas de produtos com melhor margem de contribuição.

Após isso, foi construída a Identidade da empresa (Missão, Visão e Negócio), sendo realizada em seguida uma análise SWOT para a construção do plano de Ação 2015 da empresa em consonância com a identidade empresarial.

 

2- O DIAGNÓSTICO: SITUAÇÃO ENCONTRADA

A empresa é uma das referências no Ramo Agropecuário em Pará de Minas-MG e região, posição que conseguiu graças ao espírito empreendedor de seu idealizador, porém, sempre trabalhou da forma como a maioria das micro e pequenas empresas trabalham: comprando e vendendo produtos sem muito controle do estoque, sem nenhum conhecimento de custos dos produtos, marcando margens de acordo com a concorrência e sem nenhum planejamento de longo prazo. Administrar se resumia a resolver os problemas que iam aparecendo.

 

3- AÇÕES DESENVOLVIDAS

 

3.1- ESTOQUES

A primeira preocupação foi a de controlar os estoques para se ter noção do custo da mercadoria vendida. Tal resultado foi conseguido a partir do aproveitamento do sistema já existente na empresa, o que permitiu verificar o índice elevado de compras. Como ação foram reduzidas a compras de acordo com o prazo médio de reposição pelos fornecedores.

 

3.2- CUSTOS

Foram implantadas as planilhas de custos fixos, variáveis, custos de comercialização, depreciação, DRE e ponto de equilíbrio.

Tais planilhas permitiram o acompanhamento dos custos da empresa, mas que gerou a necessidade de dar um treinamento sobre noções básicas de custos aos funcionários para que eles entendessem o que queríamos com as planilhas e para que dessem a real importância a elas.

Após dado o treinamento “Noções Básicas de Custo” do qual eu fui o instrutor, tanto funcionários quanto proprietários se sensibilizaram para algumas questões latentes na empresa:

• Os descontos em excesso dados pelos vendedores;
• O desconhecimento da margem de contribuição dos produtos;
• O elevado custo fixo e CMV (custo de mercadoria vendida) da empresa.

Após isso as planilhas passaram a ser preenchidas corretamente e desde Janeiro de 2015 a empresa já conhece os seus custos fixos, variáveis, margem de contribuição e ponto de equilíbrio.

Após apurados os custos e elaborada a DRE, juntamente com o Ponto de Equilíbrio, passamos a analisar cada conta de custo para definirmos as estratégias de redução de custos – um dos desejos do proprietário, entretanto, observamos que a conta mais elevada de custos estava no pró-labore dos proprietários. Definimos uma retirada para os proprietários e separamos os custos pessoas dos pessoais.

Implantamos o fluxo de caixa para definição de melhor gestão do capital da empresa.

 

3.3 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

A nome da empresa é Casa do Farelo, onde mais de 65% do faturamento vem de farelos em sacos de 20 Kg para a alimentação de animais, entretanto, o Markup de 25% (valor de marcação da empresa para formar o preço de venda) é baixo demais, gerando um CMV elevado e uma Margem de Contribuição menor que os custos fixos da empresa, gerando assim, prejuízo na operação.

Ao avaliarmos os demais produtos, verificamos que esses possuíam uma margem maior, entretanto, todo posicionamento da empresa a empurrava para o farelo. Ao fazer uma análise mais profunda, verificamos que os compradores de farelo eram grandes produtores rurais, comprando cargas fechadas (que elevavam o custo de movimentação da empresa pois a empresa comprava o farelo, pagava chapas para descarregar na empresa, vendia, pagava chapas para carregar o caminhão que entregaria o farelo no cliente). Ou seja, além do Markup baixo, um custo alto de operação.

Outro ponto importante é que, como as compras eram de grandes produtores e com cargas fechadas, esses negociavam pesado com preços, forçando descontos e diminuindo ainda mais a margem bruta do produto.

Tomamos uma decisão ousada. Parar de vender farelo! Abrimos um outro CNPJ de representação e passamos a representar a fábrica na venda de farelo para os grandes produtores rurais, ou seja, deixamos de ser revendedores de produtos para sermos representantes do produto. Todo custo de entrega era da fábrica direto com o produtor e passamos a receber comissões sobre a venda. Com esta ação, além de sermos remunerados pela comissão, reduzimos o faturamento fiscal da empresa e baixamos o valor do imposto.

Como estratégia, a empresa teria farelos com preços mais elevados para servir apenas para aqueles que compram pequenas quantidades.

Passamos a focar mais nos produtos de melhor margem.

 

3.4- METAS DE VENDAS

A partir do conhecimento do ponto de equilíbrio, as metas de vendas foram traçadas, sendo o ponto de equilíbrio o padrão mínimo e as metas uma variação percentual acima do ponto de equilíbrio, construídas com base nos picos históricos das vendas passadas.

Paralelamente a isto, realizamos um treinamento de vendas com os vendedores, trabalhando com eles o perfil de consultor de vendas e os produtos que seriam mais interessantes para a venda, tais como as linhas PET, Ferramentas, Adubos orgânicos para jardinagem.

 

3.4- ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Após a implementação dessas estratégias, principalmente a de faturar direto para os grandes compradores através da empresa de representação, os proprietários fizeram uma importante observação:

• O faturamento de janeiro de 2015 foi de R$ 300.000,00 para um lucro líquido de R$ 15.000,00 ou 5%;
• Em julho de 2015, o faturamento foi de R$ 180.000,00 para um lucro de R$ 19.200,00 ou 10,6%, ou seja , com um faturamento 40% menor em relação à janeiro, a empresa teve um lucro maior em R$ e em %, sem contar na comissão de 5% sobre R$ 120.000,00 que recebeu da venda direta aos grandes produtores rurais.

Após essas redefinições construímos a nova identidade empresarial:

• NEGÓCIO: Soluções em agronegócio.
• VISÃO: Tornar-se, a partir de janeiro de 2018, a principal referência em soluções para o agronegócio do centro-oeste mineiro.
• MISSÃO: Oferecer soluções em agronegócios, através do atendimento com foco no relacionamento, da prestação de serviços de consultoria aos nossos clientes e da oferta de produtos de eficácia comprovada, primando sempre pela honestidade e comprometimento para com o sucesso de nossos clientes.

 

3.5- ORGANIZACIONAL

Definimos o organograma da empresa, seus cargos e o perfil de cada cargo com os requisitos. Tal ação foi necessária para organizarmos melhor o trabalho e as funções de cada um na empresa, dado aos desencontros de funções que estavam gerando conflitos. Como inovação, foi introduzido o conceito de missão do cargo.

 

RESUMO DOS RESULTADOS OBTIDOS

• Controle de estoque sendo feito e acompanhado, permitindo conhecimento do giro dos produtos;
• Determinação do CMV, antes desconhecido;
• Treinamento dos funcionários em custos;
• Redução dos descontos em demasia;
• Conhecimento dos custos fixos, variáveis, ponto de equilíbrio e margem de contribuição da empresa;
• Implantação das metas de vendas;
• Transformação dos vendedores em consultores de vendas;
• Aumento da rentabilidade a partir da venda de produtos com melhor margem de contribuição;
• Definição da nova identidade empresarial;
• Construção do plano de ação 2015, evitando administração reativa;
• Construção do organograma da empresa;
• Descrição e definição dos perfis de cada cargo;
• Implantação do fluxo de caixa.